Es gibt viele Definitionen von Kultur. In der Sekundarschule lernen wir im Fach Kulturelle und kulturelle Bildung, dass Kultur jede Form von erlerntem Verhalten umfasst. Das Verhalten ist nicht in den Genen verankert, sondern erlernt.
Übertragen auf Organisationen bedeutet dies, dass es sich um die Gewohnheiten und Verhaltensregeln handelt, die typisch für die Menschen sind, die dort arbeiten. Frei übersetzt: Was duldet ihr alle, und was duldet ihr nicht? Der logischste Ausgangspunkt für einen angestrebten Kulturwandel ist also das Verhalten. Aber wie macht man Verhalten aufschlussreich, und auf welche Verhaltensaspekte konzentriert man sich?
Organisatorische Struktur
Um Verhalten zu verstehen, müssen wir uns zunächst die Struktur einer Organisation ansehen:
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Sie können eine Organisation auf verschiedene Weise betrachten. Ebene 1 – Durchsicht der Prozesse zeigt, wie die Mitarbeiter im Tagesgeschäft zusammenarbeiten, um die Kunden so gut und effizient wie möglich zu bedienen. Ebene 2 – Durchsicht der formalen Strukturen zeigt die hierarchische Struktur (Organogramm) der Organisation. Ebene 3 – Durchsicht der informellen Strukturen zeigt die informelle Interaktion zwischen den Mitarbeitern. Dies könnte den Austausch von Wissen, das Teilen und Entwickeln von Ideen oder soziale Interaktion beinhalten.
Jede Organisation hat ihren eigenen roten Faden und ihre eigenen Entwicklungspunkte. In einer wissensintensiven Organisation wird beispielsweise der Verbesserung und Aufrechterhaltung des Wissenstransfers zwischen den Mitarbeitern eine relativ große Bedeutung beigemessen.
Vom Verständnis der Organisationsstruktur zur Messung der Kultur
Ausgehend von den angestrebten Zielen des Kulturwandels können Sie ermitteln, welche Verhaltensaspekte im Mittelpunkt der Kulturmessung stehen sollten.
Ein konkretes Beispiel: Eine Anwaltskanzlei möchte, dass mehr Frauen in die Führungsetagen aufsteigen. Die mittlere Abbrecherquote bei Frauen ist zu hoch. Es wird vermutet, dass bestimmte Verhaltensaspekte dabei eine Rolle spielen, insbesondere soziale Interaktion (wer wird zu Drinks eingeladen und wer nicht), Vertrauensbeziehungen (kann ich dieser Person bei der Zusammenarbeit vertrauen) und gegenseitige Abhängigkeiten (von wem sind Sie abhängig, um Ihre Arbeit gut zu machen).
Mit dieser klaren Hypothese können wir mit der Messung beginnen. Soziale Interaktion, Vertrauensbeziehungen und Abhängigkeiten werden mit Hilfe der Organisationsnetzwerkanalyse visuell verständlich und messbar gemacht. Es bietet somit konkrete Instrumente für Interventionsmaßnahmen und die Möglichkeit, diese zu überwachen und gegebenenfalls rechtzeitig Anpassungen vorzunehmen.
