Untersuchungen der DNB zeigen, dass Führungskräfte und Aufsichtsräte die menschlichen Aspekte, die den Erfolg und die Effektivität der Organisation bestimmen, meist nicht bewusst steuern. Sie arbeiten oft hauptsächlich auf der Grundlage ihrer fachlichen Kompetenz. Die Bedeutung von Verhalten und Kultur wird hervorgehoben, aber Maßnahmen führen nicht immer zu den gewünschten Veränderungen in Verhalten und Kultur.
Der Aufsichtsrat (SB) und der Vorstand (MB) führen regelmäßig eine Selbstbeurteilung ihrer eigenen Leistung durch, wie im Corporate Governance Kodex dargelegt. Dem Aufsichtsrat und dem Verwaltungsrat steht es frei, ihre eigene Interpretation der Selbstbeurteilung vorzunehmen, solange festgehalten wird, wie die Bewertung erfolgt und wie die Schlussfolgerungen weiterverfolgt werden.
Themen
Wichtige Themen bei einer Selbstbewertung sind:
Leiterschaft
Die Führung spielt eine wichtige Rolle in der Vorstandsetage. Zum Beispiel kann der Vorsitzende sehr dominant sein oder auch nicht. Oder alle kommen zu Wort, aber die Entscheidungsfindung basiert dann auf einer einzigen Vision.
Entscheidungsfindung
Für eine ausgewogene und kohärente Entscheidungsfindung ist eine klare Rollen- und Aufgabenteilung innerhalb des Vorstands sowie zwischen Vorstand und Aufsichtsrat wichtig. Auch neue Perspektiven und Risiken müssen angemessen berücksichtigt werden, um qualitativ hochwertige Entscheidungen im Einklang mit der Strategie und den Unternehmenszielen treffen zu können.
Gruppendynamik
Viele sozialpsychologische Faktoren spielen bei der Gruppendynamik eine Rolle, wie z. B. Konformismus und„Gruppendenken“. Konformismus bedeutet, dass der Einzelne seine Meinungen, sein Verhalten oder seine Einstellungen an die „Norm“ anpasst. Mit anderen Worten: Die Menschen neigen dazu, sich auf die Meinungen anderer zu verlassen und diese zu übernehmen. Gruppendenken ist das Phänomen, dass man in erster Linie den Konsens anstelle von Qualitätsentscheidungen anstrebt.
Kommunikation
Mit einer klaren Kommunikationsstrategie gibt der Verwaltungsrat den Mitarbeitern die Richtung vor. Die Kommunikationsstile innerhalb und zwischen MB und SB bestimmen die Tiefe des Dialogs und das Ausmaß, in dem Raum für die Diskussion von Risiken und besseren Alternativen geschaffen wird.
Zusätzlicher Nutzen der Analyse sozialer Netzwerke
Als Beispiel betrachten wir den Pensionsfondsvorstand des Pensionsfonds PoenVoorLater. Der Verwaltungsrat besteht aus 12 Mitgliedern, die Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Rentner vertreten:
- ein unabhängiger Vorsitzender (ohne Stimmrecht)
- vier Vorstandsmitglieder im Namen der Arbeitnehmer
- vier Verwaltungsratsmitglieder im Namen der Arbeitgeber
- drei Vorstandsmitglieder im Namen der Rentner
Die Mitglieder des Verwaltungsrats vertreten verschiedene Interessen, wie zum Beispiel:
- Eine gute Rente erfordert die Übernahme von Investitionsrisiken (aus Sicht der Arbeitnehmer).
- Junge und ältere Teilnehmer sollten auf eine Rente zählen können, die jedoch bezahlbar bleiben sollte (Sichtweise der Arbeitgeber).
- Die Solidarität zwischen jungen, immer älter werdenden Arbeitnehmern und älteren Arbeitnehmern und Rentnern muss ausgewogen sein (Perspektive der Rentner).
In der Führungsetage ist es wichtig, dass unterschiedliche Interessen gleichermaßen vertreten werden (können). Die folgende Abbildung des Netzwerks zeigt, wie die Entscheidungsfindung zustande kommt und welche Rolle jeder einzelne dabei spielt.
Die Abbildung des Netzwerks zeigt, dass es Unterschiede darin gibt, inwieweit die Erkenntnisse und Ideen der einzelnen Vorstandsmitglieder bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Sowohl die Arbeitnehmervertreter als auch der Präsident scheinen eine stärkere Stimme zu haben.
Dafür kann es mehrere Gründe geben: Wird zum Beispiel genügend Zeit eingeplant, damit alle zu Wort kommen können? Wie werden die Erkenntnisse in mehr als die Summe ihrer Teile umgesetzt? Gibt es Raum für Innovationen bei der Entscheidungsfindung?
Schlussfolgerung
Die Analyse sozialer Netzwerke ist ein nützlicher Beitrag zur Diskussion über die Leistung von Verwaltungsräten und Aufsichtsräten. Durch die Analyse und Visualisierung des Verhaltens einzelner Mitglieder und des Gruppenverhaltens können „die richtigen Gespräche“ geführt und Maßnahmen festgelegt und aufgezeichnet werden.
